Une réorganisation est annoncée, une nouvelle organisation des services est présentée : les informations diffusées sont identiques pour tous et pourtant, à la sortie de la réunion, les réactions sont très différentes. Certains repartent rassurés, convaincus d’avoir compris les enjeux de la transformation. D’autres sont inquiets, parfois même déstabilisés, alors que rien de concret n’a encore changé dans leur quotidien. D’autres enfin ont simplement le sentiment qu’il leur manque des réponses.
Cette situation est loin d’être exceptionnelle, elle interroge d’ailleurs un paradoxe que beaucoup de managers rencontrent : comment un même message, prononcé au même moment et devant les mêmes personnes, peut-il produire des réactions aussi différentes ?
Nous avons souvent tendance à évaluer la qualité d’une communication à la clarté du message transmis. Pourtant, communiquer ne consiste pas uniquement à délivrer une information, c’est aussi comprendre la manière dont cette information sera perçue, interprétée et intégrée par ceux qui la reçoivent.
En réalité, nous n’écoutons pas tous une annonce avec les mêmes attentes. Certains cherchent avant tout à comprendre la logique de la décision et la vision qui la sous-tend. D’autres ont besoin de repères très concrets : un calendrier, des échéances, une organisation claire. D’autres encore accordent une attention particulière aux conséquences humaines du projet : comment les équipes vont-elles être accompagnées ? Les difficultés seront-elles prises en compte ? Les relations de travail seront-elles préservées ?
Ces attentes sont présentes en permanence dans les organisations, mais elles deviennent particulièrement visibles lorsque les repères habituels commencent à évoluer. Plus l’incertitude est forte, plus chacun cherche naturellement les informations qui lui permettront de retrouver un sentiment de sécurité.
C’est probablement là que de nombreuses communications trouvent leurs limites. Les organisations consacrent souvent beaucoup de temps à construire le contenu du message : elles travaillent les arguments, les supports de présentation, les éléments de langage. En revanche, elles s’interrogent plus rarement sur la manière dont ce même message sera reçu par des collaborateurs qui n’ont ni les mêmes préoccupations, ni les mêmes besoins, ni la même façon d’aborder le changement.
Il ne s’agit pas de préparer un discours différent pour chaque personne, davantage de reconnaître que la communication ne s’arrête pas lorsque le message est prononcé. Elle se poursuit dans les échanges, les questions, les inquiétudes exprimées ou parfois… dans les silences.
C’est précisément ce que met en évidence la Process Communication Model® (PCM). Ce modèle rappelle que chacun perçoit son environnement à travers des préférences de communication qui lui sont propres. Lorsque certaines personnes auront besoin de comprendre le sens de la décision avant d’adhérer au projet, d’autres seront d’abord rassurées par des éléments concrets ou par une vision claire des prochaines étapes et d’autres enfin seront particulièrement attentives à la qualité de la relation et à la manière dont le changement est vécu par le collectif.
Cette approche ne consiste pas à modifier le fond du message ou à dire à chacun ce qu’il souhaite entendre. Elle invite plutôt les managers à diversifier leur manière de communiquer afin que chacun puisse trouver les repères dont il a besoin pour avancer.
Une communication réussie ne se mesure pas uniquement à la qualité du message préparé, elle se mesure aussi à la capacité de créer une compréhension commune, malgré la diversité des sensibilités et des modes de fonctionnement.
Dans un contexte où les organisations sont amenées à évoluer de plus en plus rapidement, cette capacité devient une véritable compétence managériale. Car si le changement est souvent inévitable, la manière dont il est expliqué, partagé et accompagné reste, elle, un véritable choix.
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